The Value in the Mission of Social Institutions

O Valor na Missão das Instituições Sociais

A criação de valor na Economia Social não é mais do que a consequência das opções estratégicas tomadas pelas organizações de dentro para fora, por meio da combinação de recursos e capacidades do seu contexto interno, e do modo como as suas interações com os vários stakeholders condicionam, de fora para dentro, o posicionamento por si assumido.

Tiago Abalroado

          A missão de uma organização não lucrativa estabelece o valor que esta tenciona produzir para os seus stakeholders e para a sociedade em geral e constitui uma métrica que é usada na avaliação da sua performance no passado e em novos cursos de ação no futuro. A criação de valor surge como um elemento central da ação organizativa, considerando-se o valor como diferença entre os benefícios derivados e os custos incorridos, resultando num maior nível de benefícios do que aquele que o público-alvo detém num momento inicial.

          Qualquer organização, tendo ou não fins lucrativos, cria valor económico mediante a geração de acréscimos de benefícios por meio do aumento das próprias receitas ou do decréscimo de despesas.  

          O maior contributo das organizações da Economia Social reside, no entanto, na criação de valor social, isto é, na propiciação de bens e serviços essenciais tendo em vista a promoção do desenvolvimento da comunidade, a defesa de políticas mais inclusivas e justas e a adoção de comportamentos adequados à colmatação dos problemas sociais. A criação de valor económico assume no setor social uma condição necessária mas não suficiente para o verdadeiro cumprimento do seu papel; o valor social constitui aqui um resultado fundamental.

          A criação simultânea de valor económico e social acarreta mais exigência, rigor e complexidade para os processos organizacionais, daí que as instituições sociais, por necessitarem de desenvolver a sua ação com elevado grau de eficiência, maximizando o valor (económico e social) gerado, se vejam forçadas a procurar a sua sustentabilidade através do enfoque nos níveis estratégico e operacional da gestão.

         Cabe a cada organização identificar o conjunto particular de vulnerabilidades da sociedade que está mais capacitada para ajudar a resolver, uma vez que o contacto com as questões sociais segundo uma lógica de partilha permitirá a construção de soluções autossustentáveis e não dependentes de subsídios de natureza pública ou privada. A sustentabilidade de uma organização de natureza social é conseguida através da sua capacidade de agir sobre as reais necessidades com que se depara segundo uma abordagem integrada que respeite as pessoas e o seu contexto.

         Esta interdependência entre as organizações e a sociedade pode ser explorada à luz das ferramentas usadas na análise da posição competitiva das organizações e no desenvolvimento da sua estratégia. A cadeia de valor, explicada por Porter (1985)[1], descreve todas as atividades de uma organização e pode ser usada na identificação do impacto social (positivo e negativo) dessas atividades. A sua estruturação aliada ao modo como cada organização executa a própria ação constitui um reflexo da sua história, da sua estratégia, do modo como implementa essa estratégia e da economia subjacente às suas próprias atividades.

         A figura A evidencia que a cadeia de valor traduz o valor total proporcionado pela organização, cujo fundamento são as atividades de valor e a margem. As atividades de valor correspondem às várias atividades físicas e tecnológicas que as organizações realizam; a margem diz respeito à diferença entre o valor total e o custo inerente à realização das atividades de valor. As atividades de valor podem dividir-se segundo duas tipologias genéricas: atividades primárias, envolvidas na criação física do produto, na sua venda, na transferência para o comprador e na assistência pós-venda, e atividades de suporte, que servem de base às atividades primárias e a si próprias no fornecimento de inputs, de tecnologia, de recursos humanos e de outras funções transversais à realidade organizacional.

          Independentemente do setor económico que esteja a ser considerado, existem cinco categorias genéricas de atividades primárias: logística de entrada, que engloba as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição dos inputs do produto; operações, que envolve as atividades conexas ao processo de transformação dos inputs em produto final; logística de saída, que diz respeito às atividades envolvidas na recolha, armazenamento e distribuição do produto; marketing e vendas, abrangendo as atividades de provimento dos meios pelos quais os compradores adquirem o produto e são induzidos a adquiri-lo; e serviço, que contempla as atividades ligadas ao serviço prestado com vista a aumentar ou manter o valor do produto.

          No que concerne às atividades de suporte, Porter (1985) descreve quatro categorias gerais: Compras, que se refere à função de aquisição dos inputs utilizados ao longo da cadeia de valor da organização, sendo transversal às suas várias atividades; Desenvolvimento Tecnológico, correspondendo a uma gama de atividades que pode ser agrupada em esforços para melhorar o produto, envolvendo diferentes áreas científicas, servindo de suporte a inúmeras tecnologias ligadas às atividades de valor e assumindo diversas formas; Recursos Humanos, que consiste nas atividades inerentes ao recrutamento, contratação, formação, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal; e Infraestrutura, que abrange um amplo leque de atividades, como gestão, planeamento, finanças, contabilidade, apoio jurídico, assuntos governamentais e gestão da qualidade, que, ao invés das demais atividades de suporte, serve de base à totalidade da cadeia de valor.

          A par da compreensão das implicações sociais da cadeia de valor, é forçoso desenvolver-se uma análise da dimensão social do contexto competitivo da organização, de fora para dentro, que permita tomar consciência das ligações que afetam a sua capacidade de melhorar num prisma de produtividade e de execução estratégica. É neste sentido que a transposição da lógica subjacente aos modelos de análise da indústria formulados por Porter (1985) deve ser transposta para o setor da sociedade civil, sobretudo se se tiverem em conta os impactos gerados pela confluência destas organizações.

          Cada organização deve, assim, determinar a sua posição relativa, definir a sua trajetória de atuação e equacionar formas de articulação com as demais tendo em vista a prossecução dos seus propósitos e a supressão dos problemas sociais para os quais está vocacionada.

          A criação de valor na Economia Social não é mais do que a consequência das opções estratégicas tomadas pelas organizações de dentro para fora, por meio da combinação de recursos e capacidades do seu contexto interno, e do modo como as suas interações com os vários stakeholders condicionam, de fora para dentro, o posicionamento por si assumido.

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[1] PORTER, M., Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, London, 1985

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