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Why Strategy in Social and Solidarity Action (II)

O Porquê da Estratégia na Ação Social e Solidária (II)

O contexto dinâmico em que vivemos leva à necessidade de se construírem instituições duradouras e estáveis, estimulando à adoção de estratégias que potenciem o crescimento dos níveis de eficiência e eficácia associados à prestação dos seus serviços.

 

          A Gestão Estratégica surge como o processo através do qual uma organização conduz a formulação e implementação da própria estratégia. A sua concretização deve passar pela partilha de pensamentos e ideias entre os gestores, pela consequente exploração dos vários cenários possíveis para a ação organizacional e pelo estabelecimento de consensos no que toca ao desenvolvimento de um mecanismo de continuidade viável que possibilite a adaptação às condicionantes de cada momento.

          Este processo não é, porém, exclusivo das entidades do setor lucrativo, embora até meados dos anos setenta a Gestão tenha sido vista como parte integrante de uma cultura de negócio não enquadrável na missão e nos valores do setor não lucrativo.

          Nos dias de hoje, assiste-se àquilo que pode ser chamado uma “colonização” da Economia Social pela Gestão, facto que resulta de uma carência crescente destas organizações se tornarem mais eficazes. O contexto dinâmico em que vivemos leva à necessidade de se construírem instituições duradouras e estáveis, estimulando à adoção de estratégias que potenciem o crescimento dos níveis de eficiência e eficácia associados à prestação dos seus serviços. Subjacente a esta posição está a ideia de que estas organizações procuram, no decurso da sua atividade, em função do seu contexto, da sua teia de relações, dos problemas e desafios que enfrentam e das suas especificidades, desenvolver capacidades que lhes possibilitem a correta execução da sua estratégia. Isto é, competências já existentes no seio organizacional que permitam fazer face ao dinamismo contextual.

          É ainda desejável que seja estimulada uma cooperação permanente entre os atores económicos e sociais na promoção do bem comum. Tal relação deve estar assente na confiança dos atores, na partilha de objetivos comuns, na adoção de um planeamento estratégico rigoroso e na eficiente repartição de custos, tempo e riscos a ele associados, tomando como ponto de partida a agregação de recursos e a coordenação de atividades tendo em vista a obtenção de resultados coletivos.

          Assim, o processo de gestão estratégica nas organizações não lucrativas pode ser descrito como um processo contínuo que inclui quatro aspetos principais: análise, formulação, implementação e avaliação estratégicas e que pressupõe a adoção de uma abordagem contínua e circular, que garanta o acesso a informação correta, fiável e atempada, possibilitando a transformação da informação em conhecimento eficaz e gerador de flexibilidade na adaptação das organizações à sua envolvente.

          Estas organizações devem começar este processo por definir um retrato coerente daquelas que são as suas aspirações e do modo como gerem a sua performance, sendo que este retrato deve incluir os seguintes elementos:

          Missão – propósito principal da organização.

          Visão – perspetiva em relação àquilo que a organização quer ser no futuro.         

          Estratégias – descrição de como os recursos vão ser organizados tendo em vista a prossecução dos objetivos definidos.

          Objetivos Estratégicos – declarações sobre o que a organização gostaria de alcançar numa determinada time-frame.

          Medidas de Performance – indicadores utilizados pela direção, gestão e outras estruturas para acompanhamento das ações organizacionais.

          Olhar para uma organização numa ótica estratégica implica a focalização em três dimensões genéricas: uma perspetiva interna (centrada nos recursos e capacidades enquanto fontes de singularidade), uma perspetiva externa (baseada na estrutura do setor e nas formas de posicionamento relativo das organizações) e uma perspetiva dinâmica (assente no estabelecimento de pontes entre as perspetivas interna e externa).

          A relação de qualquer organização com a sua envolvente pressupõe um impacto bidirecional, pois não é só a atividade corporativa que afeta a sociedade (inside-out linkages); as condições sociais externas também influenciam as organizações, existem outside-in linkages. A montante deste impacto estão as premissas que conduziram à criação das várias entidades e à formulação das suas propostas de valor, fazendo todo o sentido explorar esta dimensão no contexto particular das organizações não lucrativas.


OpenEdition sugere que esta publicação seja citada da seguinte forma:
tabalroado (1 de Novembro de 2022). Why Strategy in Social and Solidarity Action (II). Desenvolvimento Humano Integral. Recuperado em 15 de Julho de 2024 de https://doi.org/10.58079/nkvd


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